El número que se cobra tiene que poder rastrearse.

Un ejecutivo comercial de banco cobra según cuánto vendió, y lo que vendió pasa por una regla antes de convertirse en plata: pesos por objetivo, umbrales, tramos, un peso distinto para cada meta. Hasta que el número es confiable, el ejecutivo no lo usa. Lleva su propio Excel.

Ese Excel es el verdadero competidor del producto. No otro software: una planilla propia que el ejecutivo actualiza a mano porque le resulta más creíble que el sistema que le va a pagar. Mientras exista, la plataforma de incentivos no reemplazó nada.

Diseñé el módulo con el que ese ejecutivo mira sus resultados. La decisión que ordena todo lo demás es que la pantalla tiene que ser auditable: cada número que afecta lo que cobra viene con la forma de rastrearlo hasta la operación que lo generó. Y el mismo módulo sirve a quien es responsable del número de otros, sin construirle un producto aparte.

Nueve funcionalidades, dos roles, un modelo abajo.

En la vista de un objetivo conviven dos cifras para la misma venta: lo que el ejecutivo vendió, y lo que el sistema computa después de aplicar la regla.

La versión bonita de esa pantalla es un número grande y limpio. Elegí mostrar los dos y gastar media pantalla en explicar la diferencia.

El costo es real: más densidad, y una pregunta incómoda plantada en la pantalla de entrada. A cambio, el ejecutivo que no entiende su número tiene dónde buscar en lugar de desconfiar. Y el que desconfía vuelve al Excel, que es el escenario que el producto vino a evitar.

El dato lo pedía el negocio. Lo que propuse fue la forma: ponerlos juntos a la vista, con la metadata de la regla al costado (categoría, origen, unidad de medida, modelo de venta, medición, umbral) en lugar de esconder el segundo número en un detalle que nadie abre.

Un número auditable no es un número explicado: es un número que se puede abrir.

Debajo de cada objetivo hay tres capas que responden preguntas distintas. La composición por producto dice de qué está hecho el total. El peso dice cuánto mueve ese objetivo el cumplimiento general, que es por qué un objetivo cumplido al 100% a veces casi no cambia el número de arriba. Y la tabla de detalle lista las operaciones una por una, con fecha, cliente, componente y evento, filtrable y paginada.

El recorrido completo va del número grande del período a la operación concreta de un cliente un martes. Esa es la cadena que el Excel ofrecía y el sistema no.

Un objetivo mensual al 45% a mitad de período es una buena noticia; el mismo 45% a tres días del cierre es un problema. El porcentaje solo no distingue los dos casos.

Sobre el gráfico de cada objetivo hay una línea marcada HOY: la meta que corresponde al día en que se está mirando la pantalla. El avance se lee contra esa línea, no contra el total. Estar por debajo se ve antes de leer un número.

Es un cambio chico de representación con una consecuencia grande: el indicador deja de informar estado y pasa a informar ritmo, que es lo que permite corregir mientras el período sigue abierto.

El período es un eje de primer orden en todo el módulo. Siempre a la vista: cuál se está mirando, si está en curso o cerrado, y cuándo fue la última actualización de los datos; porque lo que se mira hoy puede no incluir lo de ayer, y eso cambia si el número se discute o no.

Los objetivos de un ejecutivo no vienen en la misma unidad. Hay montos en pesos, cantidad de clientes, cantidad de tarjetas. Y algunos objetivos son padres de otros.

Resolví que todos se vean comparables sobre un mismo eje de cumplimiento, y que bajar de nivel no cambie el lenguaje visual. La pantalla de entrada muestra los objetivos del período como barras sobre una escala común. Si un objetivo tiene hijos, entrar lleva a otra pantalla con la misma representación aplicada a sus componentes. Recién el nivel siguiente es el detalle.

Tres niveles, una sola forma de leerlos. El usuario aprende a leer la pantalla una vez.

Lo mismo con el marco: el panel de perfil queda fijo a la izquierda; quién sos, tu modelo de incentivo, tu sucursal, tu posición, tu número del período. No se mueve mientras se navega. Y ese número cambia de naturaleza según cómo le paguen a cada persona: porcentaje de cumplimiento, puntaje o monto, en el mismo lugar de la pantalla.

Mostrarle a alguien que va último es fácil de hacer y difícil de justificar: informa el resultado sin informar la causa, y el que va atrás cierra la aplicación.

El ranking no se recortó. Lo que se agregó es lo que falta para que la posición sea accionable:

El ranking se acompaña de referencias que reencuadran la posición; cuántos participantes están sobre y bajo el promedio, y cuánto se movió cada uno respecto del período anterior. Estar quince de veinte con quince participantes bajo el promedio es una lectura distinta, y haber subido tres puestos es información que la posición sola esconde.

Y la comparación contra otra persona del equipo baja hasta el componente. No termina en "ella va mejor": termina en qué línea de producto explica la diferencia y en cuál vas vos adelante. De cinco componentes, el que hay que mover suele ser uno.

El Excel del ejecutivo no servía solo para verificar: servía para proyectar. "Si cierro estas tres operaciones, ¿cuánto cobro?"

El simulador contesta esa pregunta en las unidades del trabajo real. No se mueve un porcentaje abstracto: se eligen un objetivo, un componente y un evento, y se cargan las cantidades; dar de alta tres tarjetas de crédito. El resultado vuelve a dos lugares: el objetivo simulado y la comisión total, en el mismo lugar del panel donde el usuario ya lee su número real.

Entrar al simulador cambia el color de toda la pantalla. La escala de estados reales se reemplaza por una paleta propia del modo. En una pantalla donde el número es plata, confundir lo simulado con lo real es el peor error posible, y un aviso que se cierra no alcanza: el modo tiene que ser visible todo el tiempo que dure.

Los casos de no disponibilidad están resueltos con su propia explicación: período cerrado, período sin objetivos asignados, y la salida del modo con aviso de que se pierde lo simulado.

Un gerente es dos cosas a la vez: alguien que cobra por sus propios objetivos, y alguien responsable del número de su equipo. El camino fácil es construirle un panel aparte.

En lugar de eso, el rol jerárquico ve exactamente las mismas pantallas que su equipo, y lo que corresponde al equipo se suma por los costados. Cuatro veces el mismo criterio:

Donde hay dos naturalezas de dato en un mismo objetivo (lo que vendió él y lo que vendieron los suyos) hay dos pestañas, no una vista nueva. Donde hay dos universos de ranking (el propio y el del equipo) hay un conmutador, y dentro, la opción de ver a su gente aislada o dentro del ranking completo. Donde hace falta ver lo que ve otro, el gerente entra en la vista de esa persona en lugar de tener una propia que la replique. Y la navegación por el árbol baja de nivel sin salir de la pantalla: un rastro deja volver, y el objetivo sigue arriba mientras cambia la tabla de abajo.

Entrar como otro usuario es la operación más riesgosa del módulo: si el gerente confunde el número ajeno con el propio, discute sobre un dato que no es suyo. El modo se marca con un distintivo permanente que lleva nombre y foto, y con un marco alrededor de toda la aplicación que no se puede cerrar hasta salir.

El agregado propio del rol es la distribución del equipo por deciles. Un ranking ordena; la distribución muestra la forma del equipo: cuántos arrastran, cuántos compensan, y quién está en cada tramo. Es la pregunta de gestión que la lista ordenada no contesta.

Un cumplimiento puede ser negativo: una operación dada de baja resta. En la vista de un objetivo eso se resuelve con color y signo, pero en el histórico mensual no: un gráfico de barras que arranca en cero no tiene dónde poner un mes negativo sin romper la escala o sin mentir sobre la magnitud.

Quedó sin resolver en esta versión. La variante por puntaje salió; la del cumplimiento con meses negativos no. Es el tipo de problema que no se arregla eligiendo otro gráfico: obliga a decidir si el eje se mueve, si el mes se marca aparte, o si el histórico deja de ser comparable entre modelos de incentivo.

El rediseño siguiente del módulo toma ese problema como punto de partida.